Щоб відсвяткувати 45-ту річницю місії "Аполлон 13", журнал "Космічний журнал" демонструє "13 БОЛЬШИХ речей, які врятували Аполлона 13", обговорюючи різні поворотні місії з інженером NASA Джеррі Вудфілпом.
Зрозуміло, що було хаотично як в Управлінні місією, так і в космічному апараті відразу після вибуху кисневого бака в сервісному модулі Apollo 13 13 квітня 1970 року.
Ніхто не знав, що сталося.
"Поломка Apollo 13 сталася так раптово, настільки мало, з невеликим попередженням, і зачепила стільки систем космічних кораблів, що я був переповнений", - писав Сі Лібергот у своїй книзі, Apollo EECOM: Подорож життя. "Коли я дивився на свої дані та слухав голосовий звіт, ніби нічого не мало сенсу".
Але якось протягом 53 хвилин після вибуху корабель був стабілізований і план надзвичайних ситуацій почав розвиватися.
«З усіх речей, які належать до вершини того, як ми повернулися до екіпажу додому», - сказав астронавт Кен Маттінглі, який був відсторонений від місії, тому що у нього може бути кір, «- це здорове управління та лідерство».
Випадково на момент вибуху в режимі управління місіями були присутні два директори польотів - Джин Кранц та Глін Ланні. Інженер NASA Джеррі Вудфілл вважає, що в цей критичний момент ці двоє досвідчених ветеранів були разом у керма, це було одним із речей, які допомогли врятувати екіпаж Apollo 13.
"Сценарій був результатом часу, - розповів Вудфілл для" Космічного журналу ", - вибух стався о 21:08, і Кранц - директор польотів, але з присутнім Лунні взяв на себе" передачу "близько 22:00. Це запевнило, що багаторічна експертиза керівництва управління польотами надає та оцінює ситуацію. Присутність цих колег одночасно мала стати однією з додаткових тринадцяти речей, які врятували Аполлона 13. Переглядаючи Ланні, перехід був таким же безпроблемним, як пілот, який брав кермо у пілота 747 пасажирського реактивного літака. "
Вудфілл зробив додаткове порівняння: "Мати двох керівників польотів у цей критичний момент - це як мати Майкла Джордана та Магію Джонсона у складі баскетбольної команди з шести чоловік, а арбітр ігнорувати будь-які фоли, які може зробити їх команда".
Ланні описав час вибуху в проекті усної історії в космічному центрі Джонсона:
"Джин був в команді до мене, і у нього був довгий день, з точки зору годин. ... І незадовго до того, як його зміна планується закінчитися, коли з'явився звіт "Х'юстон, у нас проблема". І спочатку було не дуже зрозуміло, наскільки ця проблема була поганою. І один із уроків, який ми засвоїли, був: "Не намагайтеся вирішувати те, що ви не знаєте, що існує". Ви повинні бути впевнені ... Отже, це було, як правило, повільно, не підводимо до висновку та йдіть неправильним шляхом .... У нас виникла низка ситуацій ».
Кренц однаково висловив "не прискорення висновків", коли сказав своїй команді: "Давайте вирішимо проблему, але не вгадуйте її вгадування".
Присутність Кранца і Ланні одночасно є особливо очевидною для читання книги Джина Кранза, Відмова - це не варіант.
"Кранз захоплює багатство" сили мозку ", присутнього в момент вибуху", - сказав Вудфілл. «Окрім Кранца та Ланні, цілі їх команди перекрилися. Так, два підрозділи на підлозі змагалися з гострими супротивниками, які загрожували виживанню екіпажу ".
Виживання екіпажу було головним у свідомості керівників польотів. "Ми ніколи не здамося, ми ніколи не відмовимось від екіпажу", - сказав Кранц пізніше.
Мабуть, найбільш очевидним свідченням того, наскільки щасливою була присутність і Кранца, і Лунні, Кранц записав на сторінці 316-317 своєї книги. Пара відмовляється прийняти більш популярне, але потенційно фатальне рішення (прямий аборт) щодо прискорення повернення екіпажу на Землю за допомогою пошкодженого двигуна командного корабля. Прямим абортом було б вирвати десант і вистрілити двигун компрометованого командного корабля, щоб потенційно пришвидшити повернення на Землю до 50 годин.
Маттінглі згадував ті перші хвилини в контролі місії після вибуху.
"Філософія" ніколи не перешкоджала успіху ", - сказав Маттінглі, виступаючи на заході 2010 року в Смітсонівському музеї повітря і космосу. "У нас був вибір, ми обговорювали питання про те, щоб повернутись негайно і повернутися додому чи обійти місяць. Слухаючи всі ці дискусії, ми ніколи не закривали двері ні про який варіант повернення додому. Ми ще не знали, як ми туди потрапимо, але ви завжди впевнені, що не зробите кроку, який би поставив під загрозу це ».
І так, за допомогою своїх команд, два директори польотів швидко пробігли всі варіанти, плюси і мінуси, і - знову ж таки - протягом 53 хвилин після аварії вони прийняли рішення змусити екіпаж продовжувати свою траєкторію навколо Місяця .
Пізніше, коли Джим Ловелл прокоментував перегляд пошкодженого сервісного модуля, коли він був вибитий перед тим, як екіпаж знову ввійшов в атмосферу Землі, - "Є одна ціла сторона цього космічного корабля. Поруч із антеною з високим коефіцієнтом посилення вся панель підірвана, майже від основи до двигуна ", - це справді був зловісний погляд на те, що може бути наслідком її використання для швидкого повернення на Землю.
Після закінчення зміни команди Луні приблизно через десять годин після вибуху управління місією повернуло транспортний засіб на траєкторію повернення на Землю, інерційну платформу наведення було передано на Місячний модуль, а Місячний модуль був стабільним та працював на опік, запланований, відбудеться після того, як екіпаж пішов навколо Місяця. "У нас був план, яким буде цей маневр, і у нас був витратний профіль, який насправді залишав нам розумні запаси в кінці", - сказав Ланні.
Кранз описав цю сцену в інтерв'ю з істориками на станції відстеження жимолості Крик в Австралії:
"У нас було багато проблем - у нас були різні проблеми з виживанням, у нас було управління електрикою, управління водними ресурсами, і ми повинні були розібратися, як орієнтуватися, оскільки зірки були закупорені хмарою сміття навколо космічного корабля. В основному нам довелося перетворити дводенний космічний апарат на чотириденний космічний корабель з додатковим членом екіпажу, щоб повернути екіпаж додому. Ми буквально працювали поза межами проектування та тестування космічного корабля, тому нам довелося вигадувати все, як ми йшли далі ».
Погляд на стенограми розмов між диспетчерами польотів, директорами польотів та інженерами підтримки в кімнаті з оцінки місії розкриває методичну роботу різних груп з проблем. Крім того, ви можете бачити, як легко працювали команди разом, і коли одна зміна передалася іншій, все повідомлялося.
Ланні пояснює:
"Інше, про що я б сказав про це, і ми говорили про керівників польотів та команди, не менш важливим було те, що під час цих польотів у нас була команда з операцій, яку ви бачили в Центрі управління в останніх приміщеннях навколо неї". і у нас наче був свій спосіб робити справи у власній команді, і ми були повністю готові вирішити все, що потрібно було вирішити. Але крім цього, у нас були інженерно-конструкторські команди, які слідкували за польотом і розглядали різні проблеми, що виникали, і ставили їх до себе. … Це було частиною цієї мережі підтримки. Люди мали певну роботу. Вони знали, що це. Вони знали, як їм вписатись. І передчували, і робили це. "
Без керівництва директорами польотів, утримуючи команди зосередженими та виконуючи завдання, результати місії "Аполлон 13" могли бути набагато різними.
"Це досвід цих двох, Кранца і Ланні, які працюють разом, імовірно врятував екіпаж від того, що могло бути певною смертю", - сказав Вудфілл.
Додаткові статті цієї серії:
Частина 4: Ранній в'їзд до Землі
